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作者：人生就是博(中国区)官方网站治理咨询集团 倪季青
供应链运营BG项目司理/高级照料
作为一名自上世纪90年月就投身供应链一线治理和咨询实践的“老兵” ，先后任职或服务于海尔、三星、华为和富士康等着名企业 ，在集成供应链的各个�？槎加胁畋鹚降奶剿饔胧导� ，也一经打过一些大巨细小的“仗” ，团结过往的履历以及所见所想 ，从客户需求、财务算账和内外协同三个维度（同样可以组成“铁三角”） ，以2家高科技上市公司为例分享几点看法。
通过需求治理、财务算账和内外协同
三环平衡能力系统建设 ，
助力高科技企业高质量强竞争生长。
一、需求能治理
“这个时代已经变了 ，VUCA不是简朴的四个单词 ，是整个情形的天翻地覆。”许多企业现在还在知足客户现实需求的阶段 ，客户需求有三个条理：第一个条理是needs ，第二个条理是demand ，第三个条理desire ，英文意思差别显着、比中文要富厚得多。
首先 ，大部分中国企业现实能知足客户的是needs(需求) ，就是客户明确想要的 ，若是只能知足客户明确界说好的需求 ，则你所创立的价值较少。其次 ，demand也是需求 ，体现越发普遍、越发不确定性的需求 ，即客户不完全清晰的形貌了自己想要的 ，而你却能资助客户更好地界说其的需求 ，进而实现他的需求。作为相助同伴 ，那你的价值才华真正体现。最后 ，更高的需求叫desire（欲望、愿望、盼愿） ，客户有想要的欲望 ，但不知道详细想要什么。若是能像苹果界说的智能手机 ，特斯拉界说新能源乘用车一样 ，则企业可以开拓一片新蓝海 ，其价值不可限量。企业只有走向高价值 ，才华有定价权。
客户需求治理既很是难题 ，又十分主要。主要体现在,一方面客户需求不确定性增大 ，且经常转变；另一方面相助同伴（供应商）的资源可获取性越来越难。即便作为一家专业的智能装备解决计划提供商 ，同样面临这些挑战和时机。从有些公司日益增多的急单、某些项目频仍的设计变换（ECN）、高额的凝滞物料库存等征象 ，都说明我们的需求治理尚有很大的刷新、提升空间。
需求治理的有用手段是销售展望 ，公司层面全流程的集成妄想治理�？突У亩┑セ蛘雇枨蟊匦杈煽绮糠制郎� ，犹如经由漏斗过滤或筛子筛一筛。若是照单全收 ，我们看似能吃下去 ，但我们现实并不具备消化、吸收的能力。团结过往履历 ，相当一部分公司的需求（订单）评审基本上处于缺失状态 ，更不必说建设分层分级治理的机制和流程。需求治理是集成供应链妄想的源头 ，若是治理失控 ，一定难以为优质客户匹配优质资源。
“一花开放不是春 ，万紫千红春满园” ，“以客户为中心”都是我们耳熟能详的理念。但许多客户需求着实是“伪需求” ，经不起认真推敲 ，即即是客户亲口说的也未必是真实需求；更别提潜在的需求是否真的明确；拿回的需求是否很好转达；是否做了有用的过滤 ，照旧囫囵吞枣 ，照单全收？更不可拿着客户的“鸡毛”适时箭 ， 仅仅思量局部最优去下令其它部分响应需求。
举两个履历过的例子：一份“紧迫”的需求 ，图纸版本按二十六个字母排序 ，每一个字母代表一个版本 ，若是二十六个字母都依次用过了 ，则另起一个图号 ，重新再来。设计从A版本修改到了Q版本 ，时间跨度3个月 ，原来的紧迫需求变得“不紧迫”了。
另一个是智能充换电站的案例 ，货厢部分区域底板用的是花纹铝板 ，主要是用于汽车车轮上下坡时的防滑和排水 ，设计图纸对底部花纹形状、巨细和外貌划痕都有明确要求 ，采购据此执行采购响应的零件。这导致两家恒久相助的供应商由于这些过剩的质量要求 ，执行采购条约高额赔本被迫终止了恒久相助。
客户需求治理水平的崎岖决议了公司创立价值的能力。怎样将需求转达到内部的全流程历程梳理清晰 ，并能接住真实的客户需求？企业内部需要形成一种机制 ，即形成产品设计性基于可制造性、可获得性 ，以及产品可制造性牵引设计性 ，并且在设计性和制造性、获得性之间形成双向闭环。通过设计性和制造性的闭环机制 ，强壮公司内部运营体质 ，这个阶段实质是“安内” ，基础不牢 ，势必地动山摇。要想长治久安 ，势必找到合适的第三方开展治理厘革 ，厘革历程中逐步搭建并一连优化战斗型组织、进一步建设或优化营业流程 ，并匹配起行之有用的IT系统。
二、账算得清晰
本文枚举的两家上市公司 ，是解决计划式交付 ，终将成为“工程商人”。当公司规模较小时 ，每小我私家种好自己的一亩三分地 ，扫好自家门前雪 ，横竖肉烂在锅里 ，犹如“包领班” ，即便一本“糊涂”账 ，问题也不太大。可是当公司销售收入规模高达几十亿、百亿级 ，步队就欠好带了 ，需要匹配响应的组织和流程 ，并举行系统化治理 ，也就是上、下对齐和前、后拉通 ，岗位职责和职务视角相团结 ，要害是财务账能算清晰 ，也就是集成财经服务（Integrated Finance Service ，简称IFS)。要将利润中心的审核落实下去 ，只要要求各BU、各谋划单位、各部分举行正利润、正现金流、正人均效率提升 ，各人就会关注IFS。
必需逐步打造财经和营业部分深度融合的谋划架构。项目司理不但要对交付认真 ，还要对项目的财务指标认真。由一线（前端）召唤炮火 ，但炮火是有本钱的 ，谁召唤炮火谁对本钱认真。公司各个产品线、BU和各部分的一把手 ，需要从职能治理者（“一亩三分地”）转身变为谋划治理者（“希望的野外”）。列位一把手是认真统领领域谋划业绩的第一责任人 ，心中一定要有一本明确账；同时 ，公司财经系统的相关职员 ，有责任更有义务给各人赋能和宣导培训 ，教会各人怎样有用合理地算账 ，显着确白、清清晰楚；须要时 ，提供一些财务基线数据 ，供相关部分和相关职员在现实事情中参考执行。
在做咨询历程中 ，我曾向导某家上市公司的集成供应链厘革团队 ，向导并做过一次测算 ，以10万元原质料库龄30个月为例 ，静态财务损失占比约71% ，动态财务损失还会新增2.4%/月 ，该数据由该公司的治剖析计测算和验证 ，项目组成员体现以前从未从治剖析计维度这样盘算过。
除了恒久凝滞料以外 ，质料和制品库存周转率也是权衡综合运营效率的维度 ，它反应公司资产使用效率 ，以现实结转举行判断 ，库存周转越快 ，则批注资产使用效率越高 ，有人甚至说：“转= 赚”。企业中这样的案例有许多 ，公司显着是凭证客户订单排产 ，但现实生产完的制品迟迟不可发货 ，积压在公司制品库；而其它真正需要的订单 ，由于缺乏客户和订单分层分级治理机制和流程 ，优质资源不可匹配给优质客户需求 ，导致真正的订单不可知足需求 ，生产完的订单成为库存 ，造成极大的铺张和损失。即便制品发货、客户确认签收了 ，但着实仅仅形成了应收款 ，现实回款还遥遥无期；只要客户一天不付款 ，客观上是保存危害的；同时 ，资金占用也是一大笔本钱。
总之 ，由于缺失治剖析计的盘算维度 ，如ITO（Inventory Turn Over),即库存周转率�？獯嬷茏焓窃缴僭胶� ，代表物品在库时间短 ，占用资金越少 ，对企业的现金流状态有极大的孝顺。DSO（Days Sales Outstanding） ，应收账款周转天数 ，是指企业从取得应收账款的权力到收回款子、转换为现金所需要的时间。是权衡信用治理部分事情效果的主要指标 ，可以从侧面反应企业应收账款治理的效率崎岖。加之相关报告系统不健全 ，不可直击痛点 ，公司高层现实关注也不敷。“库存转达没人看、没人关注”的逆境 ，以后彻底改观。
算账历程实质是一种回溯、总结和复盘 ，是公司机体的自我体检和修复 ，同样是在一连打造公司的焦点竞争能力。项目核算不应该是除了财务部分以外 ，其它部分都事不关己高高挂起！试想 ，我们一线营业职员接到的订单 ，经由公司全体的运作 ，项目人力本钱、物流费、包装费、动力费、质料费、包装费、采购降价笼罩销售单价下降率、治理用度等都能算清晰 ，并了然如胸吗？看似盈利的项目 ，扣除凝滞物料库存、不良品（异常品）售后处置惩罚等异常用度 ，效果很可能是浮亏。
“莫斯科不信托眼泪”。各人云云辛勤 ，不赚钱的项目（条约）我们是否有勇气战略性不接！各人云云辛勤加班 ，若是不可获得好效果 ，还不如各人抽闲去好好磨炼身体 ，出出汗 ，提供事情效率。镌汰加班同时 ，客观上也为公司节约了水电费。
三、内外善协同
和外部客户、政府机关、相助同伴打交道的部分和职员都是公司的代言人 ，如采购、销售等部分。对外 ，我们的一言一行均代表公司形象；对内 ，我们代表客户或相助同伴。需要专业性 ，原则性和无邪性。
黑天鹅与灰犀牛频出的时代 ，资源可获取不确定性危害较之以往更大。有些物料可能碰面临着公司纵然愿意花钱也纷歧定能准时、足量买回来。同时 ，应像弹钢琴协奏曲一样做好供应包管与凝滞物料（石头库存）的平衡。
面临亘古未有的大挑战 ，我们需要运用专业能力 ，对内和各相关部分协同 ，心往一处想 ，劲往一处使；对外 ，通过自动供应商协同与眷注 ，做厚和供应商界面 ，水大才华鱼大；通过实现科学采购和阳光采购 ，配合应对和迎接供应不确定性时代。
犹记得几年前在向导某公司厘革项目的历程中 ，恰巧看到公司员工使用业余时间在园区里的稻田插秧 ，那天正值芒种季节 ，烈日似火 ，像极了一些公司旺季时代热火朝天的大生产。芒种季节我们需要忙种 ，但万万不可盲种。借用布袋僧人的那首诗“手把青秧插满田 ，垂头便见水中天。心地清净方为道 ，退步原来是向前。”插秧历程现实是一个对齐和拉通的历程 ，其中意义值得各人仔细品味。
最后总结几点建议：通过LTC ，一方面毗连客户需求 ，一方面导向回款；通过IPD实现产品或服务的可设计性和可制造性的双向闭环；通过ISC实现采购、制造、服务等方面的高质量交付 ，支持收入、回款和订单获��；通过IFS将账算清晰；通过IHR ，激活组织 ，赋能培训 ，营造人才辈出、人才倍出的优异机制。云云这般 ，企业将逐步具备用系统简直定性应对不确定性的新能力、新体质。
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