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20世纪90年月 ，企业再造理论风行美国 ，被誉为治理学生长史上的一次革命。著名的海尔集团就依附对企业再造理论抵达了巅峰。最最先企业再造的工具是早期工业时代的生产谋划治理制度及其背后的理念和原则 ，这一套陈腐的制度强调详尽的专业分工 ，把人异化为机械部件的延伸 ，而多层级的治理结构和笔直指挥系统极大地限制造性 ，阻遏了横向的、斜向的信息交流 ，逐渐无法顺应天下的转变。
当今天下再造理论的焦点精神 ，就是一直调解营业流程以顺应时代的潮流。
进入21世纪 ，互联网、大数据、人工智能、甚至是区块链手艺的前进 ，正在又一次倾覆商业情形。怎样顺应这个时代 ？企业再造是永不过时的头脑武器。企业再造理论不以为就事论事的、小修小补的“微立异”能起到多着述用 ，唯有“基外地”“彻底地”“显著地”“流程上的”刷新 ，才华真正提升企业的竞争力。
1、再造是不是一长串治理学风潮中的一个 ，虽然吸引了许多的短期注重力但没有几多恒久影响?若是不是 ，为什么不是?
再造不是一阵风潮。首先 ，让我们界说“治理学风潮”。许多所谓的“治理学风潮”原先都是好主意 ，但被太过吹捧 ，用在了不应该用的地方。以质量钻研小组或者走动式治理举例。它们是一阵风潮吗?不是 ，它们都是很合理的想法 ，可是人们却没有在特定情形中明确质量钻研小组 ，而人们又给走动式治理背负了不切现实的期望。若是设置质量钻研小组并未处在举行周全质量治理的大情形下 ，那么设置质量钻研小组就是铺张时间。若是你指望用走动式治理来降低治理本钱 ，那它一定会让你失望。治理没有事业疗法 ，可是司理却有喜欢购置灵丹妙药的坏习惯。
有两个理由说明为什么再造不是一阵风潮。首先 ，它不是万仙丹 ，而是艰辛的事情。再造不可提供一个简单、准确的技巧去解决所有问题 ，而是需要重新思索营业所有方面的大型使命。从第一个拥抱再造看法的营业组重塑流程最先 ，再造历程需要约莫10年时间才会抵达终点。我们本书中所写的那些公司是先锋。一阵风潮的项目不会长期10年。第二 ，再造不是一阵风潮 ，由于它能起作用。倘若应用适当 ，它就能抵达期望。现实上 ，全天下各地的公司通过遵照再造原则都已经实现了亘古未有的营业提升。
2、再造与周全质量治理的区别是什么?
再造与周全质量治理既不相同也不冲突 ，它们是互补的。虽然它们都专注于客户和流程 ，可是两者也有主要的区别。再造需要快速刷新公司 ；周全质量治理也在统一个偏向推动着公司 ，但慢得多。
再造是重大的、基础的改变 ；周全质量治理涉及渐进性的调解。两者都有各自的用途。周全质量治理应该用在校准公司流程上 ，而周期性重塑流程只能通过再造实现。别的 ，一旦将周全质量治理融入了企业文化之中 ，纵然没有治理层天天关注它也能一连施展作用。相反 ，再造是集中式、由上至下、由愿景驱动的项目 ，需要治理层一连加入和支持。
3、写了本书之后 ，你们关于再造的明确有没有改变?
有转变。我们原先将再造界说为“根外地重新思索流程、彻底地重新设计营业流程 ，以便在一些要害性现代权衡指标上实现大幅度的提升”。然后我们说谁人界说里有4个要害词：“根外地”“彻底地”“大幅度”以及“流程”。
在这4个要害词中 ，我们原先以为“彻底地”一词最主要。现在 ，我们的着重点改变了。我们现在以为最主要的要害词是“流程”。由于比起用差别方法事情来说 ，能使流程成为公司的焦点才是更根外地再造。我们要领的英华就是要围绕流程治理营业。有时间 ，这就需要彻底重新设计 ，而有时间不需要。着重点的转变不是我们看法的整体改变 ，而是我们关于再造最要害点的明确的一次刷新。
4、是你们发明了再造吗?
绝对不是。最多算是我们发明了再造 ，发明与发明是全然差别的。我们提出再造之前 ，一些公司就已经在实验再造 ，可是较量随意的 ，并没有真正明确再造是什么。我们试图界说再造、剖析再造 ，并使再造系统化 ，使其成为一个越发深图远虑的历程。
同样地 ，人们也一经问彼得·德鲁克 ，是不是他“发明”了治理。很显着 ，治理是人们恒久以来一直在做的事务。德鲁克回复说 ，谁人时间似乎只有一些天才知道怎样治理 ，没人能复制 ，而他的书《治理的实践》能让人们学会怎样治理。“我让治理成为了一门学科。”德鲁克说 ，“若是你不可复制 ，由于你不明确它 ，那么它就不可算作已经被发明了。只是有人做过罢了。”
5、哪种类型的公司算是正在再造 ，哪种公司不算再造?
各行各业起劲再造的公司漫衍并不统一 ，以是很难归纳综合。可是 ，一些特定行业中的公司简直倾向于群聚在三个宽泛类型中的一种：有一些公司已经在流程再造上取得了相对较大希望 ，有些刚最先再造 ，尚有些公司退缩了。
包管公司可能比其他行业的公司举行了更多再造。其他行业主要以高科技公司为代表 ，包括电信和电力行业。最近再造较量多的行业是化工、电子、电脑、医药和消耗品行业。零售业、银行和政府机构通常行动缓慢。
既然包管公司和银行都属于金融服务公司 ，为什么包管公司在再造方面领先银行一大步?也许是由于他们迥异的向导气概。银行高管通常以前是贷款专员或者生意员——换句话说 ，他们是生意人。他们的履历是 ，乐成来自准确的人用准确的信息做出准确的决议。将流程作为要害点的看法不适合他们的头脑。另一方面 ，包管行业中险些所有高层治理者都有运营配景 ，以是就更喜欢流程看法 ，喜欢追求卓越的运营。
6、再造能不可被应用到政府和其他公共事业机构?
虽然可以。正如我们早先在书中所说 ，再造是重新思索组织的事情。以是 ，再造可以被应用到任何执行事情的组织。现实上 ，1993年夏日 ，由副总统艾尔·戈尔领衔的美国国家绩效评估委员会向导了一场“重塑政府”运动 ，就普遍接纳了这里所说的再造原则。
不过再造政府组织也会有一些特别的问题。在公共领域实验再造所面临的一个奇异挑战是难以评估业绩。私营公司可以将利润作为权衡乐成的尺码 ，而利润又与许多差别的变量联系在一起。例如 ，可以通过降低成原来提高利润 ，也可以提升产品质量和服务增添销售。通过利润转变就能判断营业刷新与否。可是 ，大大都的公共领域机构只有本钱指标 ，这就很难在提升服务和降低本钱之间做出权衡。
走在再造前线的政府机构是税务部分和退伍武士治理局。税务部分可以清晰评估运营本钱与税务收入 ，而退伍武士治理局则可能需要马上与私营的医疗保健公司竞争。第二个难题是 ，公司内突破部分障碍比突破政府机构之间的障碍简朴得多。尤其是 ，美国联邦政府不是一个事业单位 ，而是一张包括许多事业单位的网络� ；共忝嫒菀拙傩性僭�(例如：美国国税局或社会包管事务治理局)。可是政府事情经常是跨机构的。例如 ，从境外进入美国的人必需排队三次：第一次要接受移民归化局的核查 ；第二次是美国海关总署的检查 ；第三次是美国农业部举行的农产品检查。旅行者必需接受由机构统领规模所导致的冗余流程。纵然有一个机构完善再造了它的流程 ，可是旅行者仍然要排三次队 ，只不过其中一条步队现在短一些了。
不思量政治因素 ，政府在再造中显着落伍的另一个缘故原由是：再造的目的是实现卓越运营 ，而大大都政府机构的主管关于运营都没有几多履历。他们基本上都是政策人士。他们真的不懂再造。
7、需要公司规模够大才华再造吗?
不是。这是另一个我们写完书之后看法有所转变的领域。我们早先的再造履历都是爆发在大型的、数十亿美元规模的公司里 ，但现在我们发明这些公司里大大都真正的再造是爆发在更小的组成单位里(例如部分)。
我们最近也看到许多小规模的公司也乐成安排了再造。以是我们确信 ，只要公司的规模大到一张桌子周围坐不下公司所有的人 ，它的规模就足够可以再造了 ，由于那种规模的公司会有再造能够解决的问题。公司里的每小我私家都知道其他人吗?每小我私家能不可做其他人的事情?若是不可 ，那么这个组织就容易成为区域化和碎片化的受害者 ，这就需要再造。
太多的小公司看起来运营之时就像大型公司。他们虽然小 ，但他们却已经接纳了老旧的古板方法 ，他们的流程就像大型企业一样绝望的支离破碎。他们显然需要再造。由于他们的大型竞争者们可能会再造并提升运营标准 ，以是更强化了小公司再造的需求。
小公司不再由于他们规模小就能比大型竞争者更无邪。纵然一个小公司不需要连忙再造 ，明确再造原则和办法也很是有价值。首先 ，这能让小公司成为再造后至公司的更佳供货商、主顾或相助同伴——由于这些小公司也相识再造所需。第二 ，仍然精悍的小公司可以使用这个履历去对抗权要化的侵占。一分预防相当于十分治疗。再造的原则甚至可以被应用到创业公司和其他的新公司。虽然关于新公司来说没什么需要“再造” ，将流程叫作“再造”有些令人尴尬 ，但无论是新建设的公司照旧建设很长时间的公司 ，他们都可以应用同样的再造原则。
8、再造纯粹是美国征象吗 ？
绝对不是。虽然美国公司是这项运动的先锋 ，可是再造已经很快普及到全球各地。再造的看法很匹配美国关于立异的偏幸 ，专注于明天而不是昨天 ，不过其他国家——尤其是拉丁美洲国家和东亚国家——也发明再造极具吸引力。可是不是所有的国家都天生喜畛刭造。
9、若是公司建设了工会 ，再造还能乐成吗?
可以乐成。通常最喜欢阻止或破损公司再造项目的不是工会 ，而是中层司理 ，由于他们的权力和势力规模可能会被再造削弱。可是 ，再造会激怒工会成员 ，尤其是当一家公司拥有不良的劳动关系历史 ，或者当之前的精简规模和裁人已经加剧了人们对职位清静担心时。虽然一些员工可能由于企业再造而失去事情 ，可是再造自己是为了重组事情 ，不是为了镌汰员工数目。以是 ，预防员工阻挡再造的最好步伐是尽早让人们进入再造历程。拥有工会但再造乐成的公司通常都从流程再造的一最先就与工会向导人举行了相同。可是 ，当工会对抗时 ，公司能够一连让员工们(无论是不是组成工会)进入再造历程的唯一步伐就是坚定刻意。工会向导人一旦明确再造以及为什么要再造 ，那么就不太可能把“不喜畛刭造”升级成为“歇工”。
10、我先从一个流程最先?两个流程?所有流程一起再造
这个问题不是几多流程 ，而是哪个流程。你可以再造许许多多的辅助流程 ，可是关于企业利润却没有实现几多改善� ；蛘� ，你可以选择一个或两个关于你们营业目的至关主要的焦点流程 ，然后施展重着述用。
再造小流程与再造大流程一样难题 ，由于任何再造项目都会跨越部分界线与职能界线 ，导致担心定。你还不如让这杂乱对得起你的时间和起劲 ，从能够获得最大回报的流程最先。
11、关于大大都公司来说 ，若是经济改善了 ，再造的需求会不会消逝?
需求不会消逝 ，可是意愿可能会消逝。经济衰退或者苏醒滞后会强化公司修理他们误差的压力 ，经济好转时压力会减轻 ，却不料味着关注流程的需求会镌汰。当公司再次进入艰难时刻——他们经常这样——问题又会复发 ，延迟解决问题会让再造越发难题。
12、一家公司再造了 ，然后呢?
再造之后 ，公司必需治理新的再造之后的流程 ，使着实现力所能及的绩效水平 ；可是 ，流程治理关于大大都公司来说是新的挑战。再造创立出了一个镌汰了品级制度的组织情形 ，员工们更有事情手艺 ，组织结构更无邪。这种情形中的重点是事情 ，不是治理。在这种组织中学会怎样事情和治理 ，是收获再造益处的要害要求。可是 ，不久以后就是另一轮流程重塑和再造的时刻了。
一家公司的流程使用了50年之后 ，也许不出5~10年又需要另一轮流程再造了。转变成了商业市场的常态 ，于是也就需要周期性再造。我们以为 ，下一轮再造不会如第一轮再造那般痛苦。一家再造过的公司 ，已经回复了一经碎片化的事情 ，消除了职能障碍 ，将组织品级制度扁平化了 ，那么也许执行另一次再作育不会以为难题。我们的恒久目的必需是在公司中将再造“制度化” ，使得人们将厘革看成常态 ，而不是变态征象。
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