文 ︳刘波，人生就是博(中国区)官方网站组织生长BU总司理、人力资源资深项目司理，企业组织能力转型升级专家，广东省治理咨询专家库成员，善于成恒久企业组织系统构建和战略视角的人才供应链建设
。

本文首发于《天下司理人》杂志2019年09/10月刊

提及绩效治理，大大都的企业想必都会有一种“食之无肉、弃之有味”的无力感，也因云云，绩效治理也成了大部分企业内最容易被诟病的部分，从它的定位、实验、评价以及优化历程中，险些无一破例的都会有杂音
。作为从事咨询事情多年的照料，笔者也见证并加入解决过大宗绩效治理历程中问题，从问题样天职析中，因共识层面引发的对绩效治理的不认同以及对评价效果的质疑不在少数
。而共识，通常是绩效治理的条件与基础，我们今天谈一下由共识引发的绩效治理中的问题
。

相同告竣共识

最近笔者接触到一个案例：客户A是一个细分行业的领军企业，但近年因产品缘故原由，业绩增速放缓
。治理者以为产品泛起问题的焦点缘故原由，在于原有绩效审核系统很洪流平的约束了研发职员的立异，于是公司决议举行绩效刷新，想通过绩效工具的调解来提升与引发研发部分员工的起劲性
。刷新从最先到落地一连近一年时间，但在举行系统切换后的第一次审核效果发明：原来绩效好的同事按新的要领变差了，原本绩效欠好的一部分人反而变好了
。效果一出，一石激起千层浪，绩效投诉此起彼伏，尚有几个绩效优异的员工因此使气去职，刷新事情一时受阻，第一轮实验宣告失败
。

笔者后续的访谈相同中发明，凌驾7成的被访谈员工以为绩效刷新得不到认可主要缘故原由不在评价效果，而是在整个厘革历程中从始至终的“不受尊重”！没有人知会他们为什么要这么做，也没有人告诉他们这样做会爆发什么效果，但最终要用一个还没法明确的标准去评价事情，各人只能用最消极的方法给出解答
。被访谈的中层治理职员给出的回覆是，他们也不以为问题所有在于研发员工，可是上级要求他们这么干，他们只能执行
。而在后续的高管的访谈中，7名高管给出的2种完全差别的意见，至于最后为什么执行，给出的诠释是要害决议少数听从大都！笔者以为，关于一个相对较量重大的绩效刷新项目，若是从上到下，没有充分的共识，泛起这个效果也是情理之中
。

治理学始祖德鲁克一经说过：治理就是“相同”， 是通过相同推行责任的一种实践
。那么相同的实质在我看来就是“通过相同告竣普遍意义的共识”
。所谓“共识”是指能够形成基本一致的认知，并让大都员工能够明确、接纳并愿意支付起劲去实践
。从而形成一种内在驱动力，而不是靠指令式的外在驱动完成
。

而在我们所关注的海内客户样本数据中，这一组数据更为阴晦，最后两条的数据跌破15%
。从外在念头自主水中剖析，我们发明，绩效治理历程体现不尽人意的样本总体反响出的认同调理与整合调理的普遍较差，造成这个问题的起点，是在未告竣共识的条件下通过外部实力举行推动，缺失认可度的绩效治理，效果可想而知
。由于共识的缺失，无论是治理者内部，照旧治理者与员工之间对一个的明确都会保存差别，在此基础上建设起来的所谓的绩效治理系统生怕只是一个行政治理工具，能起的治理效果很是有限
。

强化三大共识

许多企业在绩效治理历程中强调效果导向，但事实什么是效果？告竣效果的路径是什么？怎样权衡效果？效果意味着什么？大大都以“效果为导向”的企业未必深入思索并就此给出明确有诠释
。若是这些问题没有清晰的谜底并形成共识，最终用于审核的所谓效果与治理者心里想要的谁人效果，自然也不可同日而语，所谓“以效果为导向”只能从理念酿成一个口号
。以是，共识作为绩效治理的条件，似乎很少受到重视，也或者，共识应该从哪几个层面建设，也没有告竣一致，那么我们所讲的绩效治理的共识，应该包括哪些层面的共识呢？从我们的样本企业提炼的要素，提供以下可参考要素：

一、战略共识：可以明确为与企业相关战略意图、营业、市场、组织、人才、要害使命等方面的内容是否在治理层形成一致，以此为作为绩效治理的有用输入
。若是治理层在战略层面未形成有用共识，那么作为绩效治理的输入端便会泛起分岐，会影响到后续各个层级对战略及绩效的明确差别
。外洋相关领域的研究效果批注，在组织中，差别层级主之间共识对组织绩效的提升有差别层面的影响，在形成共识前期，高管治理团队成员看法上的多元性和认知冲突，更可能为组织带来多元化的信息，从而提高企业的绩效，相反，中低层治理职员的共识则更有利于战略执行，进而提升绩效，通过实证研究发明，相比高层治理者，战略共识与绩效之间的正向关系在中低层的治理者中更为显着
。而事实上，我们以有限样本企业网络的数据来看，企业治理层花在战略共识层面的时间不敷充分，在中小规模企业样本数据来看，更多的是以企业所有人的意志作为共识的基础，缺少共识条件的绩效治理，在施展干部与员工内驱力的层面效果有限
。

二、执行共识：可以明确为在战术剖析路径、要领、进度、资源层面的共识，这一层面的共识主要集中在中层治理职员
。作为中层职员的绩效治理依据，若是高层与中层之间未形成执行共识，就会影响到中层治理职员对绩效治理输入要素的明确误差与被动响应，好比，若是销售部分认真人对整体的业绩指标与高层未告竣共识，那么销售部分内部指标的剖析上会受到诸如指标组成诠释、目的差别不可控、员工因目的误差提前进入消极应对模式以及因预期不可期引起的员工流失等负面因素，因其中层治理职员的执行共识在绩效治理历程中起到了承上启下的主要作用，若是向上的共识未形成，向下的驱动也很难形成，此类共识的差别在销售团队的绩效治理中影响尤其显着，我们的样本企业中凌驾半数企业保存年年高目的，年年完不可的负向案例，究其实质，就是执行共识未有用形成
。

三、标准共识：标准的共识可以明确为对实现效果的权衡标准的一致性是否告竣共识
。在现实绩效治理历程中，因标准的明确差别与共识差别造成的纠纷是最多的，而样本数据中的靠近40%的企业，对标准共识不重视或不去花时间举行基本的共知趣同，造成在绩效治理历程中认知差别、核算效果差别，带来效果就是由于效果误差损伤了员工起劲性以及对标准的认同度
。标准会涉及治理团队和员工的亲自利益，因此关于标准的界说、诠释、应用要在清晰的基础上形成共识，这是举行绩效治理的条件与包管
。在样本企业中，我们遇到过不少事前标准不清或无标准，事后赏罚随意或老板一支笔的征象，极大的损伤了员工起劲性
。

治理就是相同，是通过相同推行责任的一种实践

全球第一CEO杰克·韦尔奇以为：绩效治理的最终目的并非仅使员工抵达期望的绩效，而是使他们愿意支付逾越职责的起劲
。绩效治理是将公司的使命、愿景、目的、战略、营业、资源有机地团结起来的所组成的一个完整的治理系统
。它也是治理者与员工双方就目的及怎样抵达目的形成共识，并促成员工乐成告竣目的的治理要领
。因此共识在企业绩效治理历程前置作用很是主要，但往往由于是前置因素，不是绩效治理环节中的须要因素，经常又被忽视
。因此强化共识在绩效治理中的作用，并一直通过共识去完善历程，才华一直推动绩效治理向目的偏向前进
。而作为治理者，应该做的就是多花时间向员工转达治理的理念并使他们在较洪流平上告竣共识，有了共识作为条件，绩效治理的推进自然更顺畅一些
。