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所有企业都会面临着从无到有 ，从有到大 ，从大到强的历程。从0 到1和从1到N所面临的挑战是纷歧样的。从0到1最主要的是生涯问题 ，找到几个焦点客户 ，解决最基本的产品问题。但从1到N时 ，企业面临的情形、市场、组织和生态都有很大转变。因此许多企业会以为很疑心：刚创业时艰难地熬过来 ，度过了生涯� ；� ，为什么难以继续生长壮大。
从几十万到上百万 ，到上万万再到过亿 ，每一个营收关口对企业来说都是一个洗手不干的历程。从1到N的生长对企业来说意味着4个转变：
第一是规模的扩大
企业扩大规模最底层的问题就是赛道选对了吗？
若是企业面临的是一个十亿规模的市场 ，就不可能做到百亿的规模。以是若是想做到百亿规模的企业 ，至少要进入千亿级别的市场。这时企业要围绕着手艺同心圆和市场同心圆 ，去思索延伸手艺是否会扩大市场规模 ；在焦点客户的基础上 ，客户的延伸需求是否会带来更大规模的市场。
第二是效率的提升
企业在0到1的创业阶段 ，焦点的客户并不是太多� ；旧鲜俏埔坏搅礁鼋沟憧突г谧� ，产品很是考究个性化的定制 ，着重服务好这一两个客户就行了。当规模扩大后 ，服务客户的数目越来越多 ，会发明效率纷歧定提高 ，反而是在下降 ，这里就保存个性化和规� ；涞拿�。
个性化和规� ；某逋挥惺被岬贾滦氏陆�。当企业切入到更大的市场规模时 ，本钱的压力会体现得更为突出 ，面临的竞争比会以往会更强烈 ，由于客户永远都倾向于性能更好、价钱更低的产品 ，在这个阶段怎样能进一步提升效能 ，降低本钱 ，是在企业从1到N的阶段迫切需要解决的问题。
第三是流程的优化
明确需要重组和分拆的流程 ，以及用怎样的架构来匹配响应的组织和流程。
第四是生态共建
企业规模小的时间 ，可能做好自己就足够了 ；但在从1到N的历程中 ，要思量的不但是自身的生长 ，而是应该团结上游供应商和下游渠道商 ，创立“共创共享共赢”生态圈 ，并思索通过怎样的机制与相助同伴建设维持恒久的相助关系。
在十四五时代 ，华科管院提出企业要聚焦的“四大场景”：数字转型、双碳治理、配合富足和生命康健 ，这四个场景划分对应两个转型和两个生长。
两个转型和两个生长
第一个转型是数字化转型
数字化改变的不但只是一个要素 ，更改变了逻辑结构运行方法和头脑方法 ，是一个底层的逻辑转变。
第二个转型是能源结构的转型
碳中和、碳达峰是未来大的战略偏向。在工业结构的转变下 ，工业升级的底层着实是能源结构的转变和转型。当能源越来越多地转向新能源、清洁能源时 ，在消耗领域内里会有越来越多的产品会趋向电子化和电气化。这又可以与数字化转型团结起来 ，以是能源转型同时也包括了数字化转型。
两个主要的生长的理念 ，是绿色生长和可一连生长
绿色生长就是要低能耗 ，绿水青山 ，追求生命康健 ，这既是企业的社会责任 ，也是中国生长的理念。好比我们会发明疫情时代的黑灯工厂就取得了重大的领先优势 ，在其他工厂面临停产时 ，可以继续坚持运行。
可一连生长关注的是生态建设。只有企业的利益相关方都配合获益 ，企业才生长 ，生长才华可一连。
在企业生长面临的情形转变中 ，数字化是最值得关注的领域之一。数字化时代有怎样的特点？
1、价值链从严酷的纵向串联向横向并联转变
已往从最最先的研发、原质料供应、生产制造 ，最后到出厂后送抵达消耗者 ，是一个很是明确严酷的纵向串联络构。但在数字化时代 ，这个串联络构正在被拉平 ，更多的主体循环加入到纵向价值链的环节当中 ，在差别的环节上加入和共创价值 ，甚至客户也可能成为立异的源泉。
2、从单个企业向全生态智能决议过渡
在整个价值链上的企业做的任何一个决议 ，都会影响到你向主顾转达的产品形态 ，功效 ，输出的服务。因此这不是一小我私家的决议 ，而是全生态的决议。
3、数据权力大幅上升 ，对数据越来越依赖
已往数据只是一种要素 ，但随着数字化时代的生长 ，数据积累越来越多 ，对数据的依赖越来越重。谁拥有数据 ，谁的权力就越大。已往企业凌驾竞争敌手的垄断收益往往来自于对某一个领域手艺、市场或资源的垄断。未来则有可能由于数据自己的权力作用而爆发数据垄断 ，并由数据垄断爆发高额的垄断收益。
4、价值挖掘更值得重视 ，从提供产品到知足价值诉求
企业从已往仅仅提供产品过渡到知足客户的价值诉求。产品只是解决价值诉求的一种工具和载体。
5、破损式立异更容易爆发 ，新手艺新应用更容易在边沿地带存活
破损式立异就是倾覆了原本立异路径和手艺生长路径的纪律。为什么会爆发破损式立异呢？一个是在成熟的手艺轨道中 ，现有手艺无法知足消耗者需求。由于在数字化时代 ，消耗者可以更容易地展示需求 ，形成需求相似的群体 ，这一部分群体没有被知足的需求 ，很容易催生出新的市场。
别的 ，成熟的手艺往往会提供太过的手艺供应 ，从而带来更高昂的价钱 ，但现实上消耗者可能不需要这么重大的功效 ，过剩的手艺供应又催生出新的替换、简化的手艺市场。两个因素合在一起 ，就会导致跨行业、跨手艺领域的破损式立异 ，在边沿地带更容易生长和存活下来。
上图展示了古板战略和数字化战略所关注的差别着重点。数字化时代对企业爆发了一系列能力上的挑战。企业从1到N的历程中 ，有许多因素在变 ，而企业对能力的一直打造 ，则是始终稳固的。
以下四大能力的提升 ，是企业在乌卡时代和数字化时代重构营业 ，做好从1到N的底层基础。
四大能力的提升
营业重构：数智经济深刻重构“人货场”的内在
人：消耗者周全在线 ，让消耗需求与企业产品/服务高效精准匹配 ，而不是简朴的以为消耗者需要什么 ，产品恰恰能够解决这种需求。
货：在古板场景下 ，高库存和高脱销同时保存 ；这要求供应链要具备足够的柔性 ，线上线下全网全渠道融合 ，实现高效运营。
场：数字化带来了许多新场景（直播、抵家、到店、元宇宙等） ，企业可以不再过于依赖于经销商系统 ，而是挖掘新场景中的新方法 ，借助大数据的实力举行准确选址、服务等。
科技赋能：数据+算法+算力驱动
数据的主要性不言而喻 ，已往许多企业的数据和流程是非标准化的 ，甚至没有埋下足够的数据收罗点 ，因此要害在于能否网络到全流程的焦点要害数据。
算规则是用好数据的工具。算法现实上是通过数据去发明纪律的盘算要领。最后是算力 ，算力的巨细决议企业能否用能手头的数据。
科技赋能的另一方面是从单个企业到全供应链的网络协同与赋能
就是不但要自己做好 ，还要从单个企业到全供应链的网络协同 ，关注上下游企业的数据协同、物流可视化、智能调理、和需求展望等 ，通过平台和服务形成供应链的全网络协同。
组织柔性：去中心化的结构柔性 ，围绕协作的员工治理
已往的组织架构基本上是树形架构。是一个典范的集权结构。集群结构的优势在于执行顶层决议的效率高 ，劣势则是部分间的隔膜特殊严重 ，以是这类组织往往在内部执行目的时效率不错 ，但难以应对外部转变。以是企业需要转型成为去中心化的柔性结构 ，围绕协作的目的做员工治理
商业模式立异能力及四个影响因素
模式的生态化需要企业具备有商业模式立异的能力。商业模式立异有四个相互影响的因素：
1、客户价值主张：
可以从迫切性、增值和规模三个指标去判断客户的价值主张 ，就能明确所选择的目的赛道是否值得投入。当可供选择的产品和服务不可真正抵达客户所需时,那么就可以设计能解决问题的选择, 此时客户价值主张的时机是最有用的。
2、盈利规则：
盈利规则着实就是公司在向客户提供价值的同时 ，也为公司自己创立价值所需的妄想。这种妄想涉及如下几方面：
? 收入模式
? 本钱结构
? 利润模式
? 资产周转率
3、主要资源：
企业想获得一连竞争优势 ，一定要把控最焦点、最紧要的资源。这种资源通常是有价值的、稀缺的、难以被敌手模拟、不可替换的。
4、主要历程
把利益相关方思量进来 ，思索用怎样的历程把商业模式走通。
企业在数字化的历程中 ，有几个实验要害点需要别特注重：
第一 ，数字化建设从那里最先？
? 寻找合适的切入点和蹊径战略 ，一方面需要配合营业系统的建设 ，另一方面易于掌控、快速显效从而建设信心。常见选择是从主数据、标准化水平高的数据入手（好比财务数据） ，逐步最先建设周全的数据标准、数据质量、数据清静和元数据系统。
? 关于信息系统建设水平尚处于起步阶段或者信息系统需要刷新的规模较大的企业 ，以标准水平最高、最易梳理和收效的财务主数据入手是个较好的选择。
第二 ，搭建数据中台 ，并且以此为基础举行流程再造。
流程再造是对营业流程举行根天性的全新设计 ，以在本钱、服务或时间等方面有重大收获。它不是通过微调现有流程来解决问题 ，其要害是问“若是这是一家新公司 ，我们将怎么做”。
流程再造的选择标准：
? 功效障碍：哪些流程的贫困最大
? 主要性：哪些流程对客户的影响最大
? 可行性：哪些流程最有可能被重塑
通过这三个标准 ，企业可以选出举行流程再造的节点或起始点。
第三 ，构建去中心化的组织。
去中心化的组织更多时间会以团队或项目制的形式泛起 ，这要求组织保存甚至维持适度的冗余。别的 ，要形成并发和协同的流程 ，像华为的一体化开发流程现实上就是并发协同的机制。
厘革着实就是解冻、转变、再冻结的历程。
当企业在初期形成了相对固化的行为习惯和组织文化�？赡芪薹ㄋ秤Υ�1到N的跨越 ，以是需要解冻现有的组织架构和文化 ，好比通过制造� ；姆椒ㄒ虢孤�。解冻带来心理的不清静感 ，以是不得不去厘革 ；转变的历程是认知的重组 ，让组织向新的目的移动 ，去改变流程、结构、信息系统和协作方法 ；再冻结则是固化现有的新行为 ，这就要靠新的激励制度、责任安排和绩效评估。
当一个企业最先厘革时 ，不是所有的人都能马上接受 ，往往随着先变的是前20%。这个时间就要迅速奖励并固化这前20%的行为 ，然后用这前20%发动剩余的80% ，逐步把它再冻结 ，形成新的企业文化 ，这就是企业从1到N的厘革与重塑。
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