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企业要清晰：再造的目的是流程，而不是公司。公司部分有各自的名字，而流程通常都没著名字。流程不是发明出来的。每个公司都早有流程。
流程就是公司的事情。公司里的流程对应着自然的营业运动，但通常被公司结构所割裂和掩饰。流程不可见，没著名字，那是由于人们想到的是一个个的部分，而不是涉及许多部分的流程。流程也不受管控，由于人们的职责是治理部分或者事情单位，可是没人对完成整个事情(即流程)认真。
通过给流程命名来反应流程最先和竣事的状态，可以资助企业重新熟悉和界说流程，这些名字应该要体现出重新至尾所做的事情。好比“制造”这个词听上去像一个部分的名字，以是更明确的命名应该是“从采购到送出制品流程”。
其他的一些常见流程和名字可以是：
· 产品研发：从产品看法到产品原型流程。
· 销售：从潜在买家到下订单流程。
· 订单履约：从接受订单到付款流程。
· 服务：从询问到解决需求流程。
正如公司有组织结构图一样，它们也可以有流程图，用来形貌事情怎样在公司内流动�；隽鞒掏纪ǔ＝鲂枋苁奔�。但这是项难题的使命，需要人们跨越部分局限去思索。
流程图不是人们常见�；淖橹�，而是形貌现有事情的图。然而画完之后，流程图不应该让任何人惊讶。现实上，人们会好奇为什么画出这个图要花那么长时间，由于这张图很容易明确，甚至是显而易见的。人们应该这么说：“虽然啦，这图就是我们在这里所做之事的模子。”选择需要再造的流程一旦识别并画出流程，就可以决议哪些流程可以再造，以及决议再造的顺序，这些事情都非同小可。
没有公司能够同时再造所有的高条理流程。通� ？梢允褂靡韵氯霰曜祭醋手笠底龀鲅≡�。
第一个标准是“功效障碍”：哪些流程的贫困最大?
第二个标准是“主要性”：哪些流程对公司客户的影响最大?
第三个标准是“可行性”：现有公司流程中，哪些流程最有可能被乐成重塑?寻找“功效障碍”流程，最显着的就是公司高管已经知道的那些有贫困的流程：失灵的流程。凭证老例就可以找到许多该流程失灵的证据，人们也都清晰这种流程需要再造，很难错过。
若是一个产品研发流程耗时5年也没能孵化出新产品，那么可以很明确说这种流程失灵了。若是员工需要花时间将一张用电脑打印出来的纸上的数据输入一台电脑终端，或者手动将一台电脑中的数据输入另一台电脑，那么无论他们在做的是哪个流程，它都可能失灵了。若是员工之间的事情被阻遏，他们的电脑屏幕上粘上了记事贴纸提醒他们修理这个或者审查谁人，那么这个流程可能也失灵了。
流程的功效性障碍：失灵流程的“症状”与“病因”
症状：大宗的手动信息交流，重复输入同样的数据。
病因：人为支解了一个自然的流程。
当员工将一台电脑里打印出来的数据再输入另一台电脑，这就是被我们称为“终端疾病”的症状。关于这种终端疾病，有用率意识的司理通�；嵴乙桓龈焖偈淙胫柿系牟椒�，或者若是这名司理更喜欢从手艺上解决，可能会找一个步伐将两台电脑联网，让质料的电子版能从一台电脑传到另一台。这两种解决要领都只是解决了症状，没有治疗疾病。只要同样的信息在差别的部分之间往返传输——无论是每次手动输入或者电子转达——它都意味着一个自然的行为被支解了。
一个设计优异且自然完整的组织单位(例如公司部分——译者注)应该将制品传送给下一个单位。只有非自然界线两头的人们才会用到大宗的相同。解决这个问题的步伐是将行为或流程的各个部分放回到一起。这种做法的另一个名字叫“跨职能整合”，它能让公司一次就捕获到信息然后分享出去，而不是找到更快的要领往返转达信息。
终端疾病不但涉及电算化的输入。若是公司里差别地方的人需要频仍相互打电话，或者互留备忘录，或者互发电子邮件，那么也许这就意味着一个自然流程被不对适地脱离了。古板公司回应这种终端疾病的方法是给人们更多的相同毗连方法——多一条电话线、更好的传真机等。但这也执偾针对外貌症状，没有找准病因。
相反，新装备通�；怪吻泛眉膊�。我们的看法是：“事情会随着装备数目增添而自行增添。”给人们更多的相同装备，他们会增添相同但仍然以为不敷。现实上，虽然对某些流程来说相互相助必不可少，可是人们不应该更多致电对方：他们应该更少相互致电。为了治疗这个疾病，我们需要找出为什么人们需要云云频仍相互打电话。若是他们做的事相互关联得云云细密，那么也许就应该由一小我私家(个案事情者)或者一个团队来做。优异的组织界线应该是相对不透明的。
换言之，关于外部的人来说应该看不见某个组织单位内部的事务，或者不必怎么体贴。毗连组织与外部天下的管道应该狭窄一些。若是两个或两个以上数目的组织界线必需很透明，那么也许它们首先就不应该是差别的组织。
症状：库存、缓冲物和其他资产过多。
病因：治理懈怠，无法应对不确定性。
许多公司的现在现状是库存较多、以防万一，这些公司都想转向即时库存。公司里的部分都知道它们需要将它们的产出提供应主顾，有的是给外部主顾，有的是给公司内部的主顾。通常，它们不确定需求何时泛起或者客户需要几多。以是它们总是在某处多蕴藏一点(有时间会蕴藏许多)。
我们这里不但指物质资产，尚有其他针对意外需求的事情缓冲物，例如多余的信息、现金甚至多余的员工。想要解决库存过多问题，古板的步伐是创立更好的库存治理工具。可是公司真正应该做的是没有库存。正由于有了库存不确定性，才会有治理懈怠。我们若想不再担心治理懈怠，就要去除不确定性，以是我们不需要库存。去除组织不确定性的步伐之一是将流程设计成让供货商和主顾一起妄想、安排他们各自的事情。
症状：与增值事情相比，检查和管控的比例太高。
病因：碎片化事情。
公司里举行着的许多事情都没有为产品或服务增添价值。我们有一个简朴的测试，可以区分哪些事情可以增值，哪些不可。以客户的视角，问问自己：“我是否在乎?”若是谜底是否定的，那么这个事情就没有增添价值。
客户在不在乎公司的内控、审计、治理和报告?虽然不在乎。这种检查和管控的事情对客户并无直接益处，只是公司自己需要罢了。这些事情没有为产品或服务增添价值。只要公司是由人组成的，那么某些水平的检查和管控就不可阻止。以是这个问题不是“非增值事情是否应该保存”，而是“与公司其他事情比照，非增值事情的占比是否太大”。虽然，检查和管控比例太大是症状，不是病因。高管和司理们以为必需举行检查和管控的理由才是其泉源：是由于碎片化事情所导致的不堪任与不信托。再造的目的不是使检查和管控更有用，而是要消除它的泉源。
症状：返工与重复事情。
病因：事情链上反响不充分。
返工与重复事情都涉及将做过的事情再做一遍——返工的例子是为刷错颜色的零件重新上色，重复事情的例子是将一份文件重复写好一再。通常，返工与重复事情是长长的事情流程中反响不充分的效果。爆发问题的时间不知道，直到流程的后期才知道，以是许多办法都要重做。
再造的目的不是让返工更有用率，而是通过消除过失和误解来彻底消除重复劳动。
症状：重大、破例和特殊案例。
病因：这些特例都被群集在简朴的流程上。
大大都流程刚最先时都较量简朴。可是时间一长，这些流程就变得愈发重大，由于每次有偶发事务泛起，有人就要修改流程，为其加上一个特殊案例或者加入一个处置惩罚破例事务的规则。不久，这个简朴的流程就会被破例和特殊案例所掩埋。人们挣扎着去简化谁人已经极端重大的流程，但不会乐成。
通过再造展现并恢回复先清洁的流程，然后为其他情形创立其他流程。这意味着再造竣事后，企业不是只有一个流程，而是有两个或更多流程。公司已经习惯于规格化，这意味着试图用简单流程去知足所有的偶发事务。他们创立了一个标准且重大的流程，其中漫衍着许多决议点。
流程设计的时间将一个决议点放到流程初始位置，通过这个决议点将事情分流到其他的简朴流程。
再造一半是艺术，一半是科学，而症状不总是能让公司医生准确诊断出病因。有时间，症状很是具有误导性。我们一经见过一家公司订单履约流程的缺陷很是大，可是公司的客户却不以为有问题。他们以为订单履约很顺遂，由于客户收到了他们订购的货物。
外貌上看，这个流程似乎很康健。但公司的销售额在迅速下滑。是销售流程失灵了?不是。着实是订单履约流程很是糟糕，客户之以是能实时收到产品是由于销售职员自己去客栈将客户的订货打包，然后自己送货给客户� ？突侵懔�，可是销售职员却无法将时间花在销售上，而是忙着自己送货了。这种情形下，下滑的销售额是功效障碍的第二标记。流程失灵的地方是这里，但症状泛起在那里。许多时间能证实流程失灵的证据简直保存，可是证据泛起在其他地方而不是显着的地方。以是，虽然数据显示有工具失灵了，但却纷歧定能准确指出哪个流程出了问题。
流程再造的主要性：站在客户的态度思量
思量公司的哪个流程需要再造以及再造顺序的第二个标准是“主要性”，或者说是其对外部客户的影响。
纵然是将产出交付给公司内部客户的流程也可能对外部客户具有主要性和价值。可是，公司不可简朴直接地询问客户哪些流程对他们最主要，由于纵然客户很熟悉流程术语，他们也没有理由知道他们的供货商的流程细节。在比照种种流程的主要性之时，应该将主顾作为优异的信息泉源。
公司首先需要决议他们的主顾特殊体贴哪些事务，例如产品本钱、实时送货、产品特征等。然后将这些事务与流程相关联，就能建设一个需要再造的优先流程名单。
流程再造的可行性：倾覆需要面临更大的挑战
第三个标准是“可行性”，就是需要思量一系列决议再造乐成可能性的因素。其中一个因素是规模。
通常流程越大，涉及的组织单位越多，那么规模就越大。流程的规模越大，虽然再造完成后的收益越大，可是再造乐成的可能性则越小。大规模意味着需要获得更多拥护者支持，影响到更多的组织，涉及更多的司理，而他们都有自己的议程。
同样，高本钱也会降低可行性。一个需要在信息处置惩罚系统上举行重大投资的再造项目会遇到更多难题。评估一个特定流程的再造可能性时，再造团队的实力巨细和流程认真人的投入与否也是需要思量的因素。
明确流程，洞察客户需求
用这三个要领(功效障碍、主要性、可行性)来资助做出流程选择时也需要开动头脑。治理层还需要问：
· 一个特定的营业流程是否会对公司的战略偏向爆发重大影响?
· 它是否会大幅度影响客户知足度?
· 公司这个流程的体现是否远低于一流标准?
· 若是不再造，是否无法从这个流程中获益更多?这个流程过时了吗?
关于上述问题，若是一定的回覆越多，那么就越应该再造这个流程。一旦选择了某个流程举行再造，指定好流程认真人，组织起再造团队，接下来的一步不是重新设计，而是“明确”现有流程。
再造团队举行再造之前，他们需要知道现有流程的一些内容：这个流程干些什么、流程体现怎样，以及决议其体现的要害问题。由于团队的目的不是改善现有流程，以是并不需要剖析和纪录流程的所有细节。团队成员只需对现有流程有一个大致的看法，以便让他们具备能够设计全新、优越流程的直觉和眼光即可。
只管云云，本阶段的再造中最经常犯的一个过失是，再造团队痛苦地试图剖析流程细节，而不是试图明确流程。剖析不等同于真正明确。仔细剖析古板流程可能有助于说服公司里其他人赞成再造，但谁人使命属于“厘革治理”。而团队现在需要找的是知识和洞察。
团队不需要网络剖析成堆的定量数据，而明确流程则意味着原有流程中没有一个方面是理所虽然必需保存的。一个试图明确流程的再造团队，并不将现有的产出当成必需。明确流程就包括了要明确流程的客户用产出干什么。再造团队最好从客户那里最先明确流程� ？突У恼嬲枨笫鞘裁�?不是他们嘴上说要什么，而是他们真正要的是什么?他们遇到了什么问题?他们用公司给他们的产品或服务又举行了哪些流程?
既然流程再造的最终目的是要知足客户需求，那么至关主要的就是团队必需明确这些需求。明确客户需求不料味着询问客户他们的需求是什么，由于他们倾向于从他们未经拓展的头脑中给出谜底。再造团队必需比客户自己还要更好地明确他们。要做到这一点，团队或者一些团队成员，可能需要进入客户的领域举行视察或者在客户的情形里现实与客户一起事情,这又是一个“明确”差别于“剖析”的地方。
要想获知客户所做的事，有一个更好的步伐是看着他们做事。虽然花上几天甚至几周去视察客户或者加入客户所做的事情并不可将团队成员酿成客户专家，可是相比于与主顾谈判来说，他们从现实体会中能更好得出什么关于客户更主要。
实地探访客户所做的事情，而不是听客户说，能资助团队成员透过客户自己的盲目和私见，望见客户现实所需。要害是要明确客户的营业，然后得出想法。从团队成员视察并明确客户怎样使用流程的产出中就能得出想法。
例如，若是客户在使用产品之前先要部分拆除产品，那么也许这个产品就应该以半装配的状态送到客户那里。团队寻找的想法是让流程更好服务客户的步伐。一旦团队明确了流程客户之所需，下一步就是搞清现有流程能提供的是什么——这就是要明确现有流程自己。其目的是相识流程应该做什么和为什么，而不是流程现在怎样，由于在重新设计时，团队不必体贴流程今天怎么样，而应该体贴新流程应该做什么。明确了流程做什么和为什么以后，团队就可以在白纸上最先重新设计新流程。
向标杆学习，并团结自身设计出合适的流程
这里可以用到标杆剖析法。简略地说，标杆剖析法意味着参照做得最好的公司，学习他们怎么做。
若是团队想要学习标杆，那么应该将全球最佳公司作为标杆，而不是本行业最佳。若是团队所在的公司属于公共消耗品行业，那么需要对标的不是公共消耗品行业的产品开发商，而是全球最好的产品开发商。对标那些公司，团队才可能想出好步伐。
可是，纵然是用对标剖析法产出新想法，也会有以下危险：若是学习了别人也想不出新想法怎么办?有可能团队现在的流程再造无法应用其他公司的做法。若是是这样，也不可成为再造团队自满的捏词。相反，团队成员应该将这当成挑战：他们自己可以创立全新的、天下级的标准。
通过为公司的现有流程做出诊断，再造团队可以学到许多。再造团队并不是要寻找小幅度改善，而是数目级的刷新。修理旧流程达不到目的。团队应该学习现有流程，明确要害之处。团队成员越相识流程的真正目的，就可以将新流程设计得越好。
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