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王明阳｜作者
明阳说战略之“战略认知”系列（二）
任正非先生曾谈及“偏向大致准确，组织充满活力”，一些过往在“战略”做得不敷好、或者投入未几的企业似乎抓到了救命稻草，同时也在差别场合听到有人谈及这个话题：“我以为战略就是
偏向大致准确”、“没有须要在战略上花太多时间，焦点是把组织活力做好即可”……
听到这样的表述，我们不禁要问问自己：我们所明确的“偏向大致准确”与任正非先生所说的是一回事吗 ？我们一起来看看其时华为提出这个说法的配景。
2017年《任总在公司战略务虚会上的讲话》中提到：“一个公司取得乐成有两个要害：偏向要大致准确，组织要充满活力。”任总对此作过诠释：“偏向大致准确”，这个“偏向”指的知足客户久远需求的工业的偏向、手艺的偏向。
为什么会有这个提法 ？
我们可以回首任总2016年5月30日在天下科技立异大会上的讲话：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处于无人领航，无既定规则，无人追随的逆境。”、“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的立异层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步迫近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创立出来，华为已感应前途茫茫，找不到偏向� ；亚敖诿院街�。”
在2015年，华为的营收抵达3900亿人民币。
华为已经从刚进入无线通讯领域的追随者，酿成逾越爱立信、西门子、摩托罗拉等国际一流公司站在行业的领头羊，面临在茫茫无人区的探索，对工业偏向、手艺偏向去要求太准确，简直是一件很是艰难的事情，硬要去追求工业和手艺偏向的绝对准确，也极有可能是一件投入产出很是不划算的事。
转头看看我们自己的企业，可以试问两个问题：我们的企业现在是行业领头羊了吗 ？我们在行业、手艺上进入无人区了吗 ？ 现实中，我们许多企业可能处于几亿、十几亿、几十亿营收规模的阶段，有一部分企业对战略的熟悉还停留在：听过“几堂MBA、EMBA战略课”、在营业生长上许多照旧典范的时机主义导向、公司规模不大却涉足多个细分行业、还没有对自己的焦点能力形成清晰的熟悉、也没有构建起真正的焦点竞争力……，在战略治理方面：往往可能照旧老板一言堂，今天一个想法、明天一个点子，就算内部开展的钻研会，也可能没有起到很大的作用，既没有在公司内部形成共识，也没有对战略实验举行科学的解码，更没有与绩效拉通。诸云云类的对“偏向大致准确”的情有独钟和践行是对华为及任总 “偏向大致准确的”的误解，更是一种惰怠，也是对企业生长的不认真。
以是把“公司的战略”与“偏向大致准确”等同起来的做法是太不可取的。之以是市面上尚有不少这种说法，一方面是对战略的误解，对“战略”的明确可参看之前我写的文章《战略真的是“三分妄想，七分执行”吗 ？》，另一方面是这些企业大多还没有在企业生长历程中真正享受过“战略治理”的盈利。
前段时间，我和同事去互联网小镇--乌镇考察，我们其时看到一条小道有些历史感，既没有用地图、也没用导航，就径直往这条小道走去，走着走着发明越来越偏静，就妄想往回走。这时，同事提到“条条蹊径通罗马”，“偏向大致准确”就可以走到目的地 ；在这个“头脑”指导下，我们终于走到了死胡同，没路可走了又原路返回。其时我们就在开顽笑说，对我们来说算是走了一趟冤枉路，但若是换成是企业，也像这样来纰漏决议那企业的运气就可想而知了。
在我们服务和接触过的企业中，那些优异的企业有一个配合的特点——遵从商业逻辑和强调闭环。
在遵从商业逻辑和闭环治理方面，“战略治理”就是个很好的工具� ；谡铰灾卫矸矫嫘纬闪艘惶缀芎玫囊欤涸菏俊⒖蒲Ъ彝哦幼手淇辞逦蠢�10-20年的行业生长、海内外团队配合加入的SP（春季妄想、中恒久战略妄想）以及BP（秋季妄想、年度营业妄想），在工具和流程上有BLM、DSTE、BEM等 ；我们服务的绝大大都优异企业险些都形成了每年都要对每个营业单位举行“战略澄清”、“战略解码”、“战略复盘”等循环往复的治理流程，真正让战略治理成为企业获得有用增添的一把利器。
关于大大都企业，只追求“偏向大致准确”是不可的，我们需要的是只管准确，尽可能地在不确定性中寻找和锁定确定性。要以贴合公司现实的战略治理要领论、流程对公司的战略举行科学的妄想、澄清、解码、复盘，让公司在“战略治理”上获得战略盈利和有用增添的坚实基础。
人生就是博(中国区)官方网站融合BLM、市场治理系统MM、麦肯锡战略要领论等天下一流战略战略妄想的要领论和工具，以及二十年服务了2000多家企业的实践总结、淬炼，开发形成了基于中国企业实践的战略治理要领论，现在已在数百家企业得以实践和验证。
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