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本文作者：人生就是博(中国区)官方网站治理咨询集团 文屏峰
人力资源三支柱系统是对以职能为导向的古板人力资源治理模式的破损性立异（图1） 。较之于古板的人力资源治理 ，三支柱更利于与营业深度融合 ，提升人力资源治理效能及在组织的战略职位 。
近年 ，三支柱系统在以华为、BAT等海内企业的应用普遍 ，业界注重于其成为未来人力资源治理生长的“中流砥柱” 。
图1 古板人力资源治理与人力资源三支柱
然而 ，“进口货”难以阻止 “水土不平” ，以致有人戏称“三支柱”为“三只猪” 。总体而言 ，“三只猪”现在仍处于嗷嗷待哺阶段 。
本文浅析三支柱设计和应用实践中的几大常见问题 。
Q1：企业在推行三支柱时应做好哪些准备 ？
在实验前 ，企业可以比照图2标准自检是否具备实验条件 ，做好四大准备 。
实验准备：评估组织的营业状态 ，剖析原有治理基础 ，为三支柱在组织的适用性提供依据 。
头脑准备：获得高层向导的支持并在组织内部告竣普遍共识 ，是所有刷新乐成的条件条件 。
组织准备：建设高管挂帅、相关部分和职员加入的事情专班（可思量引入第三方专业机构） ，并建设响应的事情协作机制 。
资源准备：三支柱的构建需要投入充分的人财物等资源 ，包括组织建设、流程建设、信息化建设等的前期投入 。
图2 HR三支柱适用性评估
Q2:三支柱组织结构设计要点有哪些 ？
三支柱组织看似是将原有六大块熔铸成三根柱（见图3） ，着实有许多注重点 。
图3 HR三支柱通用组织结构
首先是HRCOE专业要求高 ，宜举行专业细分（颗粒度视企业情形而定） 。职员一样平常BASE在总部 ，更利于承接公司战略及集中治理 。
其次是HRSSC共享营业一样平常聚焦于薪资核算、员工关系、人事事务等 ，职员一样平常BASE在总部 ，但区域高度疏散的企业可适当分设 ，如图5华为的HRSSC架构 。
再次是HRBP职员派驻营业部分 ，一样平常按营业条线或区域设置 ，规模大的企业可接纳以某种类型为主的混淆型结构 。
图4 华为HRSSC架构
Q3:HRBP的泉源和汇报关系怎样确定 ？
HRBP的爆发方法有三：一是来自HR ，二是来自营业 ，三是来自外部 。各有优劣 。企业实践中第一种模式更普遍 ，但要求BP通过在岗实践提升营业敏锐度；后两种模式则需要具备一定的条件 ，如完善的培训系统 ，相宜的文化气氛等 。
更主要的是HRBP双重汇报关系怎样设计 。图5梳理了三种常见类型 ，总体而言 ，人力资源部分统筹型似相对更优 。
图 5 HRBP汇报关系类型
总之 ，海内HR三支柱的设计和应用仍在一直的富厚和生长中 ，治理 ，本就没有最终的谜底 ，只有永恒的追问 。
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